她2岁母亲改嫁，14岁被抢婚，16岁逃婚，中年成为千万富婆，却在辉煌时锒铛入狱。被判死刑期间，丈夫背叛，女儿自杀。出狱后73岁，却重新创业成为千万富婆。刻骨铭心的初恋，30年后相遇，却没相认。看…
INHAO/徐寅豪™ blog
Shanghai,CHINA
传奇故事
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电子商务企业竞争情报分析工具
对于众多从事电子商务的中小企业来说，并没有太多的资源进行商业模式的创新，于是乎大部分的企业所提供的产品及服务与竞争对手基本雷同，存在很大的同质性，于是乎市场营销能力、网站运营能力成为核心的竞争要素，而其中对商机及竞争情报的及时获取更成为重中之重。正如比尔·盖茨在《未来时速》中说: “将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来做最好的工作。您怎样收集、管理和使用情报将决定您的输赢。”。如何在浩如烟海的海量信息中分拣出有用的竞争情报和商机，这是每个电子商务企业运营人员、营销人员挖苦心思琢磨的事情。
竞争情报是关于竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的信息和研究。它既是一种过程（对竞争信息的收集和分析过程），也是一种产品（包括由此形成的情报或策略）。一般简称为CI（Competitive Intelligence）。 —维基百科
通过Google、百度搜索一下“竞争情报”关键词，会发现一堆提供所谓竞争情报系统的公司，不可否认其中有一些不错的产品，但大部分的产品实际上就是垂直搜索引擎主动监控+人工审核方式来收集互联网上任何专业上具时效性的信息，比如企业名录、产品资料库、供求商情、人才招聘、行业资讯等，实时汇报给企业的成员。这些昂贵的服务是否物有所值，只能是仁者见仁、智者见智。
在这里我们着重谈一下怎样利用互联网所提供的各种免费服务来完成对竞争情报的主动获取。
1、竞争对手网站搜索引擎优化(SEO) 情况
目的：
收集研究竞争对手网站的在各大搜索引擎的网页收录数、反向链接数、友情链接信息、Google PR值、域名注册信息等。
工具：
更多工具参看：
9 Interesting Facts To Know About a Website
20 Free Page Analysis Tools
2、竞争对手网站流量及趋势
目的：
获取竞争对手网站流量、访问量、点击量、排名等。
获取网络流行趋势。
工具
- Google相关工具
- Microsoft相关工具
Demographics Prediction
Detecting Online Commercial Intention
Forecasting Search Volume Seasonality
Location Platform
关于Microsoft的更多工具，可以参看：http://adlab.msn.com/alltools.aspx
更多工具参看：
3、竞争对手广告联盟、网站联盟推广
目的：
获取竞争对手网络营销渠道推广形式信息。
工具：
Google Adsense
百度主题推广
阿里妈妈
购物返点联盟
4、搜索引擎竞价排名关键词
目的:
通过google 、baidu等搜索引擎厂商提供的竞价排名关键词工具及竞价排名价格等来了解竞争程度。
通过google、baidu等搜索引擎来查询关键词被搜索次数来了解关键词竞争程度
工具:
Google关键词工具
Google Search-Based Keyword Tools
更多工具参看：
30 Keyword Tools to Use for Your Website
5、Web analytics
目的：
由于一般很难精确获得竞争对手网站的流量信息，因此Web analytics主要是对自己的网站进行分析，以提高网站易用性。
工具：
更多工具参看：
14 free tools that reveal why people abandon your website
10 Promising Free Web Analytics Tools
6、社会化媒体工具：
社会化书签：del.icio.us、QQ书签、百度收藏、365key、好诶、google bookmark
目录站点：hao123导航、265上网导航、yahoo目录、domz
Blog：technorati、google blog搜索
SNS社区：海内、5G、Facebook、Myspace、LinkedIn
微博客：Twitter、叽歪、腾讯滔滔、
网络群组：通过百度贴吧、Yahoo Groups,MSN Groups, Google Groups等跟踪群信息。
7、人才招聘网站
通过跟踪各大人才招聘网站、猎头公司网站上竞争对手人才招聘广告，了解竞争对手企业业务动向、计划。
8、电子商务购物网站网店
一些中小型的电子商务公司在运营自己主站时候，还会在其他的B2B、C2C网站上运营自己的网店，因此可以跟踪竞争对手在这些网站上的销售情况来获得竞争情报。
B2B网站：阿里巴巴、环球资源、慧聪网、敦煌网
C2C网站：淘宝、拍拍、易趣、有啊
9、网络营销及新闻
专业的公共关系网站：中国商业电讯、PRNEWSWIRE、PRWEEK
新闻搜索：Google 新闻搜索、Baidu新闻搜索、MSN News、Yahoo! News
关键词搜索提醒：Google Alerts、百度邮件新闻订阅、Yahoo Alert
个性化搜索：利用Rollyo 、PubSub、Google、Yahoo的个性化搜索功能自定义对竞争对手的网站进行跟踪。
RSS订阅：充分利用Feedburner、Feedsky等Feed托管订阅服务及Google Reader、鲜果、NewsGator等RSS阅读器来订阅跟踪竞争对手相关的RSS网页。另外GoogleAlter提供的工具可以把你关注的一些信息Google 搜索结果变成RSS，这样可以通过RSS阅读器随时跟踪。Google上对这些内容的最重要更新。
Page-Watching 服务：对没有提供RSS订阅的页面，可以通过一些提供Page-Watching服务的网站对指定的URL进行监控，跟踪监测竞争对手网页上特定关键词的细微变化。包括WatchThatPage、Changedetection、Copernic Tracker, Website Watcher、UpdatePatrol
网络声誉管理（Search Engine Reputation Management, SERM）：对于目标客户群在海外的电子商务企业来说，国外一些客户评论、投诉管理的站点也是值得充分利用的，包括：RipOffReport.com、ConsumerAffairs.com，PlanetFeedback.com, ComplaintCenter.com, Complaints.com, ConsumerwWebWatch.org 、My3cents.com、TheSqueakyWheel.com 。另外像国外诸如Yahoo Message Boards、ForumFind.com、BoardReader.com、Big-Boards.com, BoardTracker.com、iVillage, 这些专门跟踪论坛和留言板的服务也是面向海外的电子商务企业可以利用的。
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《国内零售30强》浏览后的胡思乱想
胡思乱想一：top30的B2C，VS，top30的实体百货商场，意味着什么？
正好弄到了些上海政府2009年蓝皮书的数据，管他有没有水分，相信政府，用了再说。如下是2009年上海地区排名前30的百货商场的数据，和艾瑞的B2C数据并排一起比较下。这里用百货和B2C比较其实有点不公平，毕竟top30的B2C不全部是综合百货，但我只是肤浅比较下，抛砖引玉而已，就不纠结这些纰漏了。
| B2C名称 | 销售额(万元） | 实体百货名称 | 销售额(万元) |
| 京东 | 360000 | 第一八佰伴 | 345075 |
| 当当 | 160000 | 上海新世界 | 265311 |
| 卓越 | 150000 | 久光百货 | 182150 |
| 新蛋 | 100000 | 第一百货商店 | 153474 |
| 红孩子 | 40000 | 东方商厦徐汇店 | 153103 |
| 凡客 | 38000 | 汇金百货 | 98878 |
| 麦考林 | 35000 | 置地广场 | 93916 |
| 易迅网 | 25000 | 太平洋百货徐汇店 | 89323 |
| 99网书 | 16000 | 永安百货 | 70370 |
| 梦芭莎 | 12000 | 百联集团南东店 | 68489 |
| 绿森 | 12000 | 太平洋百货淮海店 | 65168 |
| 苏宁 | 11000 | 虹桥友谊商城 | 64779 |
| 梦露 | 10000 | 徐家汇商场六百 | 53374 |
| 国美 | 8000 | 东方商厦中环店 | 44727 |
| 世纪电器 | 6000 | 太平洋百货不夜城 | 38569 |
| 钻石小鸟 | 6000 | 杨浦百联东方 | 31533 |
| 唯品会 | 5500 | 黄金广场 | 29882 |
| 蔚蓝网 | 5000 | 百联时装商店 | 24891 |
| 名品show | 5000 | 浦东商场昌里 | 24816 |
| 时尚起义 | 5000 | 曹阳商城 | 24529 |
| 逛街网 | 4700 | 汇联商厦 | 23334 |
| Masamaso | 4500 | 长房国际 | 21886 |
| 好乐买 | 4000 | 青浦百联东方 | 21062 |
| 柯兰 | 3900 | 嘉定百联东方 | 19177 |
| 九钻 | 3800 | 东方商厦淮海店 | 16981 |
| 一号店 | 2500 | 浦东商场金汇 | 15024 |
| 兰缪 | 2300 | 金叶商厦 | 14843 |
| 走秀网 | 2000 | 东宝百货 | 14829 |
| 锐意网 | 1600 | 友谊商城 | 14744 |
| 欧莱诺 | 1500 | 瑞鑫百货 | 14640 |
首先我要热烈恭喜京东商城超过第一八佰伴！其实很有机缘的是，我2007年曾经和刘强东和几位同事在第一八佰伴喝咖啡聊些事情，时过境迁，刘强东肯定不认得我了，他的京东商场也和上海最牛逼的八佰伴平起平坐了，可喜可贺。但是(Bad News)，B2C的top30总计是104亿，实体百货是209亿，这说明：目前全中国top30的B2C巨头们，加起来还比不过上海滩top30的百货商场的50%，顺便默哀下，啥也别说了，我们继续努力……
接下来弄张图片和大家分享下：
我把B2C的top30的交易额，和实体百货top30的交易额，画在同样一张图里面，然后假如运营成本都相同（仅仅为了方便而已），如图中灰色的直线一刀切过去，结果就出现了一个让人很沮丧的结论了：
1、实体的top30的百货，至少70%都是盈利的；
2、网络的top30的B2C，至少70%都是亏损的。
3、补充结论：造成如此的结果，还是由于网络的孤岛碎片特质，让顾客访问B2C网站凭借记忆，而实体购物凭借人流的自然到达和顺便逛逛，所以实体曲线较平滑，B2C曲线是忽然陡峭下滑，然后都是表现平平的一大堆B2Cer。所以入B2C需谨慎，这是个鲤鱼跳龙门的行业，跳过去了，就好说，没跳过去，就永远在看不到break even的泥潭中挣扎。那么接下来我继续乱想：break even，凭啥？这些top30的B2C都活得很滋润么？怎么深入看看？
胡思乱想二：长期来看，top30的B2C，Break Even or not？Well off or not?
1个点击能够带来多少的利润？
理论上应该是：【转化率 X 客单价 X 重复购买次数 X 毛利率】。先说结论：从长期来看，如果可以实现“平均1个点击带来的利润 ＞ 平均1个点击所消耗的成本”，那么盈亏平衡点就会到来，只是迟早问题而已了。有时候分析就这么简单。
海哥帖子里的零售30强的数据有些遗憾，因为看不出毛利率和重复购买次数，而且不同的网站，利润率和重复购买次数也是不一样的，无从考证，所以这些网站是否活得好，也是外人看热闹，冷暖自己最清楚了。但是不管如何，任何B2C网站从长期来看，都是希望自己的盈亏平衡尽快到达，继而希望自己尽快盈利。
假如网站首期的固定成本投入是F，每个月的平均变动成本是C，每个月的平均营业额是S，平均毛利率是R，那么做了n个月之后，要盈亏平衡就相当于要求：累计毛利 ＞ 累计成本：
即n *S*R ＞ F + n*C，反过来说，至少需要n ＞ F/（S*R – C）个月才能实现盈亏平衡。
仔细看看，n要有意义，长期来看（S*R – C）必须大于零，要不然盈亏平衡的可能性都没有。所以长期平均来看，需要确保：S*R大于C，也就是我上面说的：从长期来看，网站需要有能力实现，每个点击带来的毛利，要大于每个点击消耗的成本。
这里我拼命强调长期和平均这两个关键词，是因为成本和营业额都是波动变化不定的，我们只能看长期的平均趋势才有意义。如下图解释下先：灰色部分的线条表示累计成本和累计毛利的真实走势，他们是层次不齐、犬牙交错的，但是红色的平滑虚线就是他们的趋势，也就是我说的长期平均的态势了，只要长期趋势来看，利润边际增长快于成本边际增长，两者就有可能在将来相交和缝合（不再赘述）。
为了分析的简便，以及为我深入剖析这top30的B2C提供1个工具，我就简化下哈，假定目前行业平均每个点击成本是1元，那么，网站如果要有盈亏平衡的可能性，除非：
转化率 X 客单价 X 重复购买次数 X 利润率＞ 1，而且离1越大越好！接下来我用这个公式来测测看，哪些B2C混的好，哪些快混不下去了。
1）一号店：转化率0.53%，客单价130，所以，一号店必须努力使：0.53%*130*重复购买次数*利润率至少大于1，也就是说：0.69*重复购买次数*利润率至少大于1，也就是说：重复购买次数*利润率至少大于1.45，要不然一号店长期来看就不靠谱。我们知道，一号店是卖超市百货的，毛利率应该不会高的离谱，10%差不多了吧？那么，重复购买次数*利润率至少大于1.45，也就意味着，重复购买次数至少要大于14.5，也就是说每个顾客生命期内要买14.5次，才能撑起一号店这个大盘活得好！所以一号店的核心竞争力应该是：打造网络的7/11，让一号店成为顾客随时相伴的网络便利超市，充分提高顾客的重复购买率，今天买饼干，明天买牙刷，后台买餐巾纸……只有这样才能冲抵客单价低和毛利不高的弱势。另外补充一句：一号店的转化率原本应该是个很重要的竞争力，但也做得太烂了。总之，一号店生命力马马虎虎。
2）Masamaso：转化率0.36%，客单价350元，根据一号店的分析，同样推导出：Masomaso必须努力使：重复购买次数*利润率至少大于0.8。我们来看看Masomaso的行业，这个行业的重复购买率不像一号店的网络超市，可以高达10几次，而且Masa面临的男性顾客很理性消费，不会成天到晚黏在网上等折扣。我觉得Maso的顾客平均重复购买率做到2~3次算不错了，这样算来，重复购买次数*利润率至少大于0.8，也就意味着：毛利率必须 ＞ 27%~40%。这足以说明：Maso的核心竞争力就是品牌化运营下的相对较高毛利空间战略，所以Maso必须将品质、设计、营销等品牌运作做到极致，提升顾客对网站的感知价值，才能活得下去，要不然，这么高的利润率，没有几把品牌规划的刷子，几个顾客会买账？走这条路子的，其实兰缪也算个，走秀网也算个，在目前的情况下，这些网站要剑走偏锋，就必须走所谓品牌化路子下的高毛利路线，要不然，就目前的数据来看，就有危险。兰缪其实还不错，破破烂烂的乳罩和内裤，成本低到不行，毛利肯定爆高，居然也做到了1.33%的转化率，这说明它成功了。但是走秀网客单价只有150元，转化率只有0.37%，在这么惨淡的数据下，除非利润率高达60%以上，不然长期来看就没有Break Even的希望（ 60%的毛利谈何容易），所以我估计走秀网快完蛋了。
3）钻石小鸟：转化率只有0.11%，客单价有2800元，同样的道理，必须满足：重复购买次数*利润率至少大于0.3，我们知道，顾客购买钻石很难重复购买很多次，所以重复购买次数应该是1，因此，在这些前提下，钻石小鸟还要活得好，希望将来有可能盈亏平衡和赚更多钱，必须至少利润率 ＞ 30%，我个人相信钻石配饰是可以做到这个毛利率的。之所以我看好钻石小鸟的前景，主要是因为它的核心竞争力是：通过完美的服务和品质的呈现，通过PR公关的渗透，在确保其他指数不要太低的情况下，全力以赴打造高客单价的订单，从而抵消低转化率、低购买次数的负面影响，最终促成网站的盈利能力和生存根本。反过来，如果钻石小鸟说：“我们做不到30%的毛利！”，那么就只好在转化率和客单价上再进行提升了，或者想想其他的办法，让平均每个顾客有理由在钻石小鸟买2次以上的钻石或配饰。
4）京东等数码类：京东发展太快了，2006年我当时还在后台测试他们订单的时候，1个月才不过几百万，现在是1个月3个亿了，世界变化太猛了。首先，至少从数据上看，京东的数据是很健康的，客单价800元，转化率2.2%，如果毛利率5%左右，重复购买次数3次，那么长期来看，1个点击都可以带来2.64的毛利，ROI很不错了，只不过由于这2~3年砸钱太猛，所以即使有盈亏平衡的“相交”趋势，但是具体要多久，还很难说。数码类我觉得数字不太健康的是锐意，不过其线下的业务也许可以抵消下。国美做的也马虎，但是由于国美的上游成本优势更大，所以生存的能力相对强点。
恩，所以B2C一定要有自己的核心优势~~
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时间投资规律
时间投资规律：
1.在时间的方向上，时间单向的。所以做一件事是必须在一个地方上去积累，连续的正向积累比什么都重要。时间越长，价值就越高。
2.对象要对。对象选错了，你投入的时间带来的收益就成了负值。时间越长，越悲剧。
总结：一定要选对你的投资对象，去发掘被投资对象的价值。
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调研是一桩体力活
先从最重要的用户调研说起吧。如何检验你是否了解用户？不妨扪心自问。 1、我在接受某个项目并开始策划之前，是否先访谈了不低于5个典型用户，最好是拿到一份不低于500个有效样本参与的问卷调查结果。【5分】 2、我是否和不低于5个典型用户建立真正意义上的“交情”？真心把他们当做朋友，至少是经常来往的网友。【10分】 3、我每周是否和典型用户在IM上聊天超过60分钟。【10分】 4、我有没有加入2-3个典型用户的活跃的QQ群，每天挂在上面，看他们聊天，自己时不时地也参与进去。【20分】 5、我是否加入一两个典型用户的活跃群组，或是论坛，每天至少登录浏览一次，最好是常常加入讨论。【20分】 6、我每个月是否和典型用户当面打交道至少一次，最好是参与他们组织的线下活动。【20分】 7、我每周是否去后台看一次用户反馈（哪怕不归我分管这事儿），至少认真看100条，回复20条。【5分】 8、我每周是否把典型用户的常用流程完整走一遍，最好是用真实数据和真实关系来走，而不是测试心态。【10分】 以上提到的典型用户不一定是自家的用户，也可能是人家的用户——这没关系，关键是在你的产品定位中典型不典型。而你从用户聊天发帖中得到的信息，自然也应该与你的产品紧密相关。那么，聪明了得的你，答案满分是100分，你能拿到多少分？ 接着再说说产品调研。看上去这像是一桩智力活吧，抱歉，还是体力活。由于产品性质太杂，我给不出评分公式，只能举例如下： 比如你调查一个论坛，是否能通过发帖量统计找出5个最热门的版面，并浏览50帖？是否能去它的站务管理版面和用户反馈版面，再浏览50贴？是否能统计最热门版面第一页的平均浏览数与回复数，平均每周的新帖数？ 比如你调查POCO，是否能连续观测它每个分类下面每周的更新数，每个城市每周的活动数，每个分类第一页随机10张作品的平均点击评论数？是否能浏览100个首页推荐用户的个人空间，统计他们最常用的模板类型、颜色风格、人均发图数与好友数？是否能浏览100个活动，计算平均参与人数、费用、发图数，以及常见类型与地点？ 比如你调查模特，是否能按地区统计POCO、美空、淘女郎的全部模特数，再分别浏览50个POCO模特，50个美空模特，50个淘女郎，并对她们的发图数/好友数/浏览数/评论数等资料进行统计记录？ 比如你调查一个国外产品，是否能仔仔细细把它的帮助说明全部看一遍？ 我们如果想深入了解一款产品，不仅仅看它的设计特色，更重要的是从数据分析和用户行为出发，进行大量浏览，从而了解用户群特性，以及用户对于产品设计的行为反应。“大量”的意思是对一个站的一个模块而言，50起价，最好能做到100——看100贴，100图，100人，100个活动，以此类推。在观察之前首先分类计算内容总量，日均更新量；具体观察100个样本时，再记录有价值的行为数据与互动数据，转换为均值，同时统计常见的用户个性化设置。 如此繁琐的过程，几乎算半个人肉计数器，当然是一件令人苦恼的体力活。但如果你这么做过，对于了解另一款产品的深入与可靠就会深有感悟。用户与竞品的调研水平决定策划运营团队的发挥水平，继而决定产品的升降曲线。按照我一直以来的管理习惯，会将竞品拆分给团队里的每个人，每人分三四个，专注于了解自己的辖区。然后在例会上不定时地通报最重要的调研结果，做到知识共享。这种分工应该是有效的，但调研是否可靠呢？唉，说不准。知易行难。 如果一个无比正确的大道理，人人都能做到，天底下哪里来的loser。即便是不断鼓吹“观察用户行为重于设计特色”的我，大约也只能做到60分及格。还得不断鞭打自己。而我刚才提8个问题，举4个例子，也就是为了让每个人在鞭打自己的时候，找到一个下黑手的凭据：打多重，打多少下。不要给自己任何借口——什么我还不熟悉环境，我刚毕业，我没相机，我性情内向，我最近很忙，我找不到典型样本，统统都是借口。调研这条尘土飞扬的路上办法总比困难多。你当然可以逃避困难，麻痹自己，绕过上司的监督与责问。但如果对竞品和用户的了解不扎实，哪怕达芬奇转世，杨威利穿越，也不可能设计运营出优秀的产品。你就是个自命不凡的庸才！
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对亚马逊的详细介绍和分析报告
鲁棒科技整理
天堂？地狱？—亚马逊公司的兴衰
全球最大的在线网络零售商——亚马逊公司（公司主页参见图1-1）从1995年7月份起开始运作其图书销售网站，目前业务范围已经扩展到电器、玩具和游戏、DVD光盘和其它多种商品，还提供拍卖及问候卡片等服务。谈及亚马逊，公司的创办人贝索斯说：“我们要创建一个前所未有的事物。”
图1-1亚马逊书店因特网主页（www.amazon.com）
没有固定的繁华店铺，没有面对面的亲切笑容，只以无店铺行，在1995年7月，亚马逊还只是个网站，但到了1999年底，顾客却涵盖了160多个国和地区，公司的市值达到90亿美元，远远超过竞争对手邦诺（BarnesandNoble）与疆界（Boarders）两家公司的市值总和。在不到四年的时间，亚马逊以惊人的成长速度创造了一个网络神话。2000年第一季度亚马逊销售额达5.739亿美元，比上一季度增长了近一倍，其中回头客占了76％，比上一年的66％增加了10个百分点，另外还增加了500万个新顾客。亚马逊网络书店似乎给人留下了成功征服网络顾客的传奇。与此同时，亚马逊又以2000年第一季度3.08亿的亏损业绩使众人陷入深深的思考之中，开展电子商务的网络站点还能不能走出亏损的阴影？[1]
2003年第二季度亚马逊预计将有10~10.5亿美元的销售额。该股票于7月8日创出一年内的新高。尽管亚马逊至今尚未盈利，但接近盈利的脚步越来越快，投资人的担忧也逐渐烟消云散。现在基于每季度费用的下降、营收和运营利润的增加，该公司有望在2003年盈利2亿美元。[2]
一、亚马逊发展概况
亚马逊的崛起是出典型的喜剧。剧中的主角、亚马逊的创办人杰夫·贝佐斯（Jeffrey Bezos）创办亚马逊以前还是萧氏企业（D.E.Shaw＆Co.）的一名经理人。在一天上网浏览时，偶然发现网络使用人数每个月以2300%的速度在成长。吃惊之余，他花了两个月的时间研究了网络销售业的潜力与远景，于是他作了个决定：辞掉现有工作，和他的妻子开着老式雪佛莱，跑到西部打算创立网络零售业。
贝索斯拟出了20种认为适合于虚拟商场销售的商品，包括图书、音乐制品、杂志、PC机和软件等。他最后选择了图书。这里有三个原因：一是因为美国每年出版的图书有将近130万种，而音乐制品大约只有30万种。二是美国音乐市场已经由6家大的录制公司控制，而图书市场还没有形成垄断，即使是老牌连锁店Barnes & Noble的市场占有率也只有12%，而且每年图书行业的营业额能够达到250亿美元；全球的书籍更是多达300多万种，书籍零售有820亿美元的市场。三是读书是很多人的爱好，在国外，有80%的人说读书是他们的业余爱好之一。因此，最后他选择了书籍作为网络销售的突破口，公司地点选择了西雅图，因为那里是书籍发行商英格姆（Ingram）的大本营。
1995年7月贝索斯在西雅图市郊贝尔维尤的一栋租来的两个房间的屋子里，以30万美元第一笔投资创业，成立亚马逊书店。大部分的筹备工作是在日后成为最大劲敌的邦诺书店中的咖啡吧里完成的，其中包括创业计划书，这份计划书最后吸引了克劳菲德/拜尔斯投资公司（KleinerPerkinsCaulfield＆Byers）的注意，并由其出资成立了亚马逊书店。他将一个车房改装成货仓和作坊，用3台“升阳”微系统电脑工作站和300个“顾客” 测试网址。他给书店取名为亚马逊，希望它能够象巴西的亚马逊河那样勇往直前。Bezos不租店面，招聘了4名程序员，在自家的书库里开始为亚马逊写程序。
1995年8月，亚马逊卖出了第一本书。最初一段时间，贝索斯所要做的不过是些琐事罢了，忙着在雪佛莱的后备箱开箱、装箱，并亲自运至邮局寄出。
在将近两年时间里，亚马逊处于沉寂的状态，但两年之后，亚马逊开始神话般崛起。在短短的半年之间，亚马逊完成了第一个目标，成为了全球最大的网上书店，从而改变了出版业的整个经济形态。从1995年6月到1997年5月，亚马逊在默默地进行着探索、积累，在1997年后半年完成了质的飞跃。这就是邦诺书店后来虽然上网，但并没有成为最大的网上书店的原因。
那时的亚马逊，在那个领域里没有劲敌。原因很简单，这是个全新的市场，亚马逊是第一个吃“螃蟹”的人
三年以后，亚马逊被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。4年后，这家公司拥有了1310万名顾客，书目数据库中含有300万种图书，超过世界上任何一家书店，成为网上零售先锋，1999年的销售额是30亿美元，2000年预料将吸引价值80亿美元交易。1999年亚马逊书店创办人贝索斯当选美国《时代》周刊本年风云人物，这位年轻的企业家对一家网络大书店的远见，掀起了全球网上购物的革命。《时代》周刊总编辑艾萨克森解释这家杂志的遴选标准时说：“贝索斯这个人不但改变了我们做事的方式，也协助铺平将来的道路。”他说：“电子商务已有四五年，但1999年才是电子商务和网店热达到高峰和真正影响大家的年头。”35岁的贝索斯说：“这是不可思议的殊荣，网络包含着改善生活的保证，我能够置身这个迅速和令人惊奇的变迁的时代，实感幸运 。”
1998年3月，亚马逊开通了儿童书店（Amazon.comKids），这时的亚马逊，已经是网上最大最出名的书店了，但同样具有偏执狂特征的贝索斯，继续以他的理论引导着亚马逊向更远的目标发展。6月份，亚马逊音乐商店开张；7月，与Intuit个人理财网站及精选桌面软件合作；8月，亚马逊买下PlanetAllandJunglee企业；10月，打进欧洲大陆市场；11月，加售录像带与其他礼品。1999年1月，为了满足业务快速增长的需要，成立第三家配送中心；2月，买下药店网站（DrugStore.com）股权，并投资药店网站；3月，投资宠物网站（Pets.com），同期成立网络拍卖站；4月，提供问候卡片服务，于堪萨斯设立配送中心；5月，投资家庭用品网站（Home－Grocer.com）。2000年1月，与网络快运公司Kozmo.com达成了一项价值6000万美元的合作协议，使用户订购的商品在一小时之内能送上门，1月底，宣布购买网上轿车销售商Greenlight.com公司5％股份；3月，和Adobe在电子书籍方面合作，并进军移动商务；4月，斥巨资组建的网上酒饮料超市WineShopper.com正式开张。
在这个过程中，亚马逊已经完成了从纯网上书店向一个网上零售商的转变，在这组数据的背后，我们可以看到两点：
（1） 扩张速度快且猛。亚马逊以其惯有的方式一刻不停地扩张新的业务，占领新的领域；
（2） 资金消耗多又快。在这个阶段，亚马逊的股票价格共上升了50多倍，公司市值最高时达到200亿美元。
亚马逊成功地走在了新经济的前列，并扮演着电子商务领航灯的角色，让人们真正懂得了什么是电子商务，电子商务究竟能做到什么程度。
亚马逊公司在因特网网上商店中可以算是佼佼者。克劳菲德/拜尔斯投资公司以独到的眼光对亚马逊一次性投资1000万美元，远多于该公司对Netscape的投资。亚马逊的股票也从1997年年初每股15.75美元直涨到每股124美元；1998年4月份拆股后，7月6日又达到每股138.5美元；1999年12月9日达到112美元；超过了美国著名的邮购公司西亚斯。
然而，同其他大多数互联网企业一样，亚马逊也遭遇了一个电子商务界的 “普遍困境”：在贝索斯不断地把大量金钱投入公司的扩张同时 ，亚马逊也正在业务亏损的漩涡中挣扎。2000年4月，亚马逊公司公布了2000年第一季度的业绩报告，这家最大的美国网上零售企业，继续处于亏损之中。本季度净亏损达3.08亿美元，即每股亏损90美分，扣除兼并企业的分期付款额及其他开支1.87亿美元之外，亚马逊亏损1.215亿美元，即每股亏损35美分。六年累积亏损额增至12亿美元。消息公布，使部分投资者对亚马逊越来越不耐烦。亚马逊股价也随之剧烈下跌，4月27日其股价已跌到每股52美元。业界分析家已经警告，至少到2002年，亚马逊赚钱还只是一个梦想。尽管公司以爆炸性的速度增长，贝索斯还是遭受了华尔街众多分析家对他野心勃勃的扩张计划的批评，他们甚至怀疑亚马逊最后是否能赢利。但在接受美联社的一次电话采访中，贝索斯表示有信心让亚马逊和其他的子公司最终赢利。他说：“人们满怀激情地相信互联网和电子商务的未来，因此他们也多多少少是带着这种信仰来投资的。我们确信， 一味专注于短期的利润，肯定是一个大错误。与此同时，我们当然也必须关注长期的利润。”
二、亚马逊的营销策略
亚马逊之所以能够在几年内获取爆炸式发展，是采取了下列营销策略：一是全面收藏各种出版物，建立高质量、数量庞大的书目数据库。根据亚马逊公司总裁的观点：“我们成功的诀窍很简单：即全面选择。我们的目标是：只要是已出版的书，我们这儿就有！”亚马逊公司的另一个战略是，如果要想与老牌的Barnes & Noble公司竞争，就要创造自己的品牌。于是它把营业收入投入到“品牌”的宣传上，极力使自己的服务设计独具特色，富有魅力，用户友好，并斥巨资做广告。第三，亚马逊实行全面周到的服务，从丰富的检索途径；灵活多样的营销手段，到安全可靠的付款方式和物流配送手段。书业营销领域，亚马逊对传统的图书营销服务已经构成了实实在在的挑战。若要涵盖其内在实质，那就是新颖、快速、实惠、全面。
1.新颖——服务随技术进步不断更新
一名记者曾说，亚马逊公司一年10亿美元的收入增加步伐仍追不上广告行销、技术设备升级以及海外扩展计划所需要的投资。这句话清楚地说明一项事实，就是技术设备的升级是亚马逊公司的营运重心之一。
亚马逊与众不同地把自己定位于高科技企业，而非流通企业。公司首席执行官贝索斯说：“技术使亚马逊公司在零售业出人头地。传统的零售业最重要的三个因素是场所、场所，还是场所。而对亚马逊来说，三个最重要的因素是技术、技术，还是技术”。在亚马逊，雇员中最多的不是门市部店员，而是软件工程师。它的应用技术软件经常不断地开发创新，使企图抄袭者难以得逞。
亚马逊之所以成功，有一半归功于科技不为过。贝索斯早就洞悉商业价值与科技的必然关系。贝索斯说：“网络商业将是极度重要的。对许多垂直性产业（像书籍销售），重要性更是很快就会到来。网站的确可以在许多产业增加商业价值，而之前科技必须尽量成熟。”正如专家所言：未来对所有零售业者的挑战，就是去决定科技与自己从事的零售行业是如何相关。
亚马逊具有高质量的综合书目数据库和方便的图书检索系统。1999年底，亚马逊经营的图书达400万种之多，传统的书店绝对不可能陈列如此巨大数量的书籍。网上售书成功的首要条件之一是商品提供能力，要10倍于实际商店和邮购商。如果没有10倍的魅力，很难在与传统售货方式的竞争中获胜。正如公司总裁贝传斯所说：“我们成功的诀窍很简单：即全面选择。我们的目标是：只要是已出版的书，我们这儿就有！”其图书信息的标引，包括：
（1） 图书外部形态的标引，包括封面、书的尺寸，页数、装订形式（精装或平装）；
（2） 书的出版信息：书名、作者、出版者、出版日期、美国国会图书馆图书分类号、ISBN号；
（3） 书的销售信息：书的价格和可获得性信息，及亚马逊的销售号、销售排名等；
（4） 书的内容信息：在介绍书籍内容的深度和广度方面（即在提示图书的内在特征方面）主要由书评、内容提要和内容摘要来实现图书信息的检索。
在技术上，用户可以从9个界面检索亚马逊数据库：
（1） 关键词快速检索。可健入一个或多个关键词的组合。关键词包括作者姓名，书名或主题词。
（2） 作者检索；
（3） 书名查询；
（4） 出版社和出版日期查询；
（5） 有关儿童和青年人的书籍查询；
（6） 非英语语种图书的查询。在亚马逊的书目数据库中，还有法文、葡萄牙文、芬兰语、日语、德语方面的图书。
（7） 强力查询。为了提高对图书的查准率，特别是读者在不能准确地掌握有关图书最主要信息特征的情况下，亚马逊提供了强力检索。读者可以提供描述所要查询的书的不同特征，这些不同特征各自的重要性，以及这些特征和重要性之间的关系等方式进行查询。
（8） 在亚马逊中还可以以书籍、音像制品载体形式作为检索入口，包括Books, Audioboojs, Videos, CD-ROMs和DVD。
（9） 主题指南浏览。读者通过在亚马逊主页左栏的主题浏览，以分类的方式查询书目数据库的内容。
除了上面所讲的标引、检索外，亚马逊还有许多特色的服务使读者尽可能地全面地了解所需的图书。其中包括推荐中心（Recommendations Center）窗口，亚马逊编辑筛选了一批图书供读者选择；畅销书（Bestsellers）窗口，专门用来查询最畅销的图书；亚马逊不仅设计了丰富的检索入口，而且在这些入口位置和层次的设计上也下了很大的工夫，以方便读者，具体做法：一是尽量利用主页空间，使得某些检索入口可以不同的形式反复出现，以便于读者查询时随时利用；二是它的推荐中心从八种不同的思路向读者进行推荐。有根据时间界限进行推荐，有根据获奖作品进行推荐，还能从读者喜欢的特定作者入手，甚至还能根据读者不同的心情进行推荐（Mood Matcher）；三是在每个检索入口都提供了许多“帮助信息”，在查询作者、书名和主题时提出具体的建议或给出实例供读者参考，在主题查询的开头部分设立“浏览最流行的标题”等。
2.快速——搜索、购买与送货的快速
可以从三个方面证明亚马逊书店的快速特征。
其一是搜索快速，亚马逊使用的是64位500MB内存的Alpha服务器，使用起来极为方便快捷。此外，在亚马逊网站，顾客除了能搜寻购书选项之外，还可以同时浏览23种不同的主题，从而大大提高了搜寻速度，节省了顾客的上网时间。这也是网络书店虽然没有传统书店的临场感，但是货比三家的机会却更为容易。
其二是订购快速。亚马逊中有两套订购的操作方式。一种是常规方式“五步走”，分别是：把选择的书放入购物篮；点“购物篮”；按“Proceed to checkont”查看购物篮内商品；选择服务方式；提交订单（Press this button to submit your order）–一本书在这几按后便可买到，当读者在亚马逊上消费过一次后，亚马逊将提供一种更为便捷的
对亚马逊营销策略和业绩的思考
1.亚马逊的经营业绩
自从1995年开始网上卖书业务以来，亚马逊创造着一个又一个的奇迹。公司自1997年5月公开上市以来，到1998年11月30日，股票已猛涨2300%，市场价值突破百亿美元，比拥有1011家分店，年收入31亿美元的巴诺公司要高出5倍以上。1997年公司营业收入1.48亿美元，1998年公司营业收入达5.4亿美元，增幅达265%；2001年四季度财务报表让世人大吃一惊：不仅经营收入达到了5900万美元，而且实现了净利润500万美元！令投资者无比欢欣鼓舞，在他们的追捧之下，亚马逊股价大涨24%，升至每股12.60美元。贝佐斯笑了：“亚马逊迎来了一个重要的转折点。”在客户的规模上，公司基本上每年都以200%——300%的幅度增长。在1998年7月时，亚马逊共有客户300万，到1999年9月，这个网上零售业巨人拥有的注册客户数已超过900万，直冲1000万而去，很快将成为首家拥有千万客户的网上商店。难怪投资者要为之狂热。2002年通过网上消费的有3000万左右，而如今客户群已高达4000万之多。
在网络信息时代，顾客消费是一种体验经济的时代，用户的追随直接影响到企业的生存。亚马逊网站的业绩能节节攀升得益其低廉的商品价格和优质的服务，为顾客创造了方便舒适的网上购物环境，激起了众多消费者网上的购物热情。据onsumerReports.org和Consumer WebWatch的调查显示，在最受欢迎的在线零售商中，亚马逊的客户服务堪称经典，该网站的浏览界面简洁，服务规章完善且细致。因此，无人匹敌的技术支持和成功的商业模式使得亚马逊的市场规模不断扩大。
然而，亚马逊业务的扩张没有能够阻止其亏损的趋势，面对神经紧绷的投资者和风云变幻的纳斯达克市场，市场留给网上零售明星——亚马逊公司的空间并不多。新浪网董事长姜丰年有一次不无戏谑地把亚马逊称为“有史以来最成功的赔钱公司”。这话一点不假。1997年第二季度，亚马逊亏损额为2260万美元，合每股亏损15美分；1998年二季度，亚马逊亏损额增加到1.38亿美元，合每股亏损86美分。在美国股市闭市后，亚马逊公司公布了第一季度的盈余报告，这家最大的美国网上零售企业不出分析师们的预测，继续处于亏损之中。本季度净亏损达3.08亿美元，即每股亏损90美分，扣除兼并企业的分期付款额及其他开支1.87亿美元之外，亚马逊亏损1.215亿美元，即每股35美分，低于华尔街投资金融公司预测的每股亏损36美分的幅度。受此消息的影响，亚马逊在延时交易中，股价略降一美元，每股约52美元。让投资者在敏感时刻松了一口气。不过指望近日内出现往日的辉煌恐怕不太现实。1999年12月9日亚马逊的股价曾达到112美元。由于投资者对亚马逊的巨额亏损越来越不耐烦，亚马逊的股价也遭了殃，市值削去了一半，让2000年《时代周刊》的风云人物贝佐斯身价也跟着大跌。2000年第四季度，亚马逊的股价跌至1997年年中以来的最低点，华尔街的分析师们对亚马逊公司的前景也逐渐丧失了信心。2002年亚马逊第三财政季度净亏损为3500万美元，合每股亏损9美分，不过去年同期亚马逊的季度亏损高达1.7亿美元，合每股股票亏损46美分，这主要是其低廉的价格和免费送货服务策略的结果。2003年4月25日，亚马逊公布第一季度净亏损1000万美元，合每股亏损0.03美元；上年同期净亏损2300万美元，合每股0.06美元。亚马逊自去年第四季度为历来第二次实现净利后，重又出现亏损。总之，这家零售网站每年看上去都得亏损。高昂的运营成本迫使亚马逊关闭了美国8个货仓中的两个，并裁减了15%员工。大多数时间里，投资者都在担心亚马逊是否有能力付清供应商的货款，而且公司的负债高达21亿美元。
该公司在2002年中实现了大翻身，其核心业务–书籍及音乐和影像产品的销售焕发了勃勃生机，增长强劲，尽管还难以达到净利润，但亚马逊已经大幅缩减了亏损额。2001年第四财政季度亚马逊实现小额利润，这是该公司首次宣告盈利。今年第一季度，亚马逊再次实现盈利。
2.亚马逊的扩张战略
研究亚马逊的扩张战略，可以考察图1-5所示的示意图。
| S.P |
| F.T.P |
| S.T.P |
| A |
| B |
图1-5亚马逊扩张战略示意图
在图1-5中，S.P（starting point）代表着亚马逊的起点，F.T.P（first turning point）是指亚马逊第一个转折点，其时，亚马逊利用先机，成就了网上书店的霸业，但贝索斯以前瞻性的目光引导亚马逊从一个纯网上书店转型成网上电子零售商，并逐渐成为电子商务的领头羊，无论是公司规模还是业绩，都达到了一个高峰，这时，亚马逊便到了S.T.P（second turning point）。在这个转折点上，亚马逊面临着一个两难的选择。在从第一转折点到第二转折点过程中，亚马逊采取一种类似圈地的手段，尽可能地在零售领域持续高速扩张，这种高速扩张，在直接成就了亚马逊的同时，也带来了许多致命的问题。回笼资金及新接收资金的不断重新投入，使得亚马逊一直处于亏损状态，赢利问题始终无法解决。如果停止这种扩张或者减缓扩张的速度，赢利问题或许可以迎刃而解，投资者可以马上得到钱，但亚马逊就会被紧追其后的对手赶上甚至反超，乃至被淘汰出局。是减慢扩张速度，先赢利呢？还是继续保持扩张速度，置赢利于不顾呢？选择A还是B，这个棘手的问题摆到了贝索斯的桌面上。
在亚马逊从网上书店转向电子零售商的过程中，依托于科技股的新经济随同电子商务一起摆在了人们面前。是真正的行业巨人，还是一个美丽的肥皂泡？亚马逊因此成为了话题的另一个焦点。而纳斯达克的一草一木，一举一动，都影响着以亚马逊为代表的互联网公司的价值取向。亏损，居然成了大多数公司的共同特色，而成长速度最快的亚马逊，更被赢利这个问题苦苦困扰着。
这种长期的巨额亏损严重地影响了股民及投资商的信心，他们有理由对亚马逊的前途产生怀疑。贝索斯却笑着回答，现在不需要赢利，我还要做更大的。搭上网络的企业，正像穿上魔鞋的灰姑娘，跳着令人眩目的舞步，却不敢停下来，甚至慢下来。因为停止或放慢，便意味着死亡。
贝索斯不敢放慢扩张的速度，因为他知道现在不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，如果说开始办书店的成功是来源于把握机遇，那么后面的成功便是来源于不停地扩充市场，进军新的领域。放慢扩张速度，就意味着被对手、被后来者赶超，甚至被淘汰出局。如果不保持这种扩张速度的话，亚马逊还能撑多久？
一项调查显示，到2000年1月，亚马逊便会因现金周转不灵而宣布倒闭。著名财经杂志《巴隆氏》日前报道，在一年内，美国至少会有51间网络公司倒闭，其中可能包括亚马逊赢利
赢利还是继续快速扩张，对贝索斯来说，是个两难选择；对以同样速度发展的互联网公司来说，同样是个难题。
尽管亚马逊持续亏损，但是华尔街的分析师并没有落井下石，仍然有部分投资者看好它的前景。亚马逊公司声称已经有30亿美元的融资用以支配。一些分析师称，拥用良好的技术、强大的顾客群及网上名牌效应，“亚马逊仍是网上零售业的领导者”，JP摩根银行分析师激汤母·・魏曼如是评价这家公司。亚马逊公司首席执行官贝佐斯称，“我们预期未来几个月将在各个领域走向盈利”。此前，由于亚马逊将虚拟商城里的广告空间出租，或与其他零售业者之间结盟，使自己的收入增加了数百万美元，虽然这是一笔小数目，但引起了人们对亚马逊经营模式的猜测，市场传出它将朝入口网站方面发展，但是贝索斯在接受记者采访时表示，网上零售业仍是亚马逊的核心。公司眼下正采取积极扩张的政策，如增加新服务，大举收购、结盟，扩大自己的市场份额，如对酒类业务的Wineshopper、卖药品的Drugstore及卖家具的Living等网上零售公司下了大本钱。亚马逊公司于2003年4月下旬声称第一财政季度亏损减少，营业收入再次超过10亿美元；该公司预测，2003年全年总收入将大幅超过2002年，股市投资者也对该公司的未来看好，亚马逊里盈利之路已不再遥远。
3.网站前景展望
亚马逊的发展有目共睹，分析人士指出，亚马逊的努力不太可能在短时间之内立即见效，目前该公司的电子商务服务的营收仅占公司总营收的8%，但长远来看，电子商务和电子商务技术应该成为亚马逊发展的动力和新增长点。而亚马逊要想获得更大的成功，则必须摆脱零售企业的旧框架，向电子商务领域渗透，此外还要致力于与其他网络企业建立更广泛和密切的合作关系。根据最近与其他企业签署的合作协议，亚马逊开始创建电子商务网站并与其他企业共享相关技术，这正是华尔街希望看到的。
亚马逊作为一家市场价值曾高达300亿美元的在线零售企业，何时能够重铸昔日的辉煌？华尔街分析人士认为这个时间不会太短-亚马逊现在的市值仅有50亿美元。贝佐斯也承认，在把亚马逊建设成为他心目中的名牌企业之前，还有许多细致的工作要做。他说：我们未来6年的奋斗将是十分艰巨的。
的确，不论亚马逊能走多远，它在抵达成功彼岸之前，要克服的艰难险阻还有很多很多。
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明确设立目标，反而不想完成它？
科学家发现，拿着一个「计画」来要求自己努力去完成，虽然「计画」已经如此的明确，但却反而让自己的「意愿」降低了、「效率」也降低了，你相信吗？
如果「计画」不是最强，还有哪一种方式可以更强呢？
科学家对着一群志愿者做了好几场实验，第一个实验，请他们进行一些简单的文字调换的任务，这任务很简单，但也有点麻烦，要将一个单字譬如「sauce」的五个字母，重新排列成「cause」，或将「when」这个字再重新排列成「hewn」，不过，在开始考考他们之前，科学家将这群实验者分成Ａ、Ｂ两组──
科学家直接告诉Ａ组：「以下就是我们的目标，去排字吧！」然后Ａ组就去排字了。
Ｂ组呢？科学家特别在排字以前，请他们想一想，「为什么你们要排字？」
这问题很奇怪，明明是要叫他们排字，却还要请他们自己「想一想」，为什么要排字！科学家说，这个问句虽然「没必要」，他们终究还是要排字的，但是，这一句神奇的话，却巧妙的改变了Ｂ组实验者的心态，他们的心态不再是「我要做这个！ 」，而是「我要不要做这个？」
这个简单的「调整」，竟然让Ｂ组排字的「效率」，整个比Ａ组还高很多！
科学家再接再厉又做了第二场实验，找来另一批实验者，这次他更不直接的请Ａ组拼命写：「我要做！」请Ｂ组拼命写「我要做吗？」一个是肯定句，另一个是问句，就这么一个小小的差异，竟然依旧发现Ｂ组的效率较好。
然后，科学家又进行了第三场实验，请这些实验者不要再排字了，换成「参加健身房」，然后，他们再次以问句询问Ｂ组：「想一想你为何要健身？」，也再次以指使句要求Ａ组「你要健身！」结果，Ｂ组最后参加健身房的效率，再次的是比Ａ组还高！
以上的实验，Ａ、Ｂ二组主要的差异点都是在于Ｂ组的「目标」不很明确，至少自己不是抱着一个目标而进去的，而Ａ组则是「别人帮他设定好」了，虽然Ｂ组也知道自己是来参加实验，所谓「目标」其实仍是科学家帮他们定的，他们自己并没有定目标的「权利」，但是，巧妙的请Ｂ组思考一下「你要不要做这个？」，就可以巧妙的提升Ｂ组的「产能」！
为什么会这样呢？
科学家分析，因为他们是用「问」的，所以实验者就有了「自主」的感觉，所以「动力」就较强，他们说，有可能是因为人们自发性的设目标，因此他们心中的动力较强，他们不是「因为罪恶感才不得不做」，他们一边做，一边会知道这是他们自己设的目标。
我发现，东方教育之下，大家从小到大都习惯的被一直丢「计画」、「计画」、「计画」，这些规定、计画，是大人帮小朋友设定好的，没什么道理，就如同许多奇怪的「规定」，没道理，但就把它背下来就是了、就去上课就好了、考试就去考就对了，也是因为这些规定的存在，「好小孩」已经因为符合太多规定而轻易的获得了满足，而「坏小孩」则因为无法符合太多规定而已经心中充满了罪恶感、连自己都认定自己是一个没有用的人，因此，在面对未来的「计画」时，动力是比较弱的。
而西方教育让孩子随便自己要干嘛就干嘛，从大人的角度来看很是愚蠢！因为小孩这么小，怎么会知道自己应该要干嘛？我们一直以为，这是因为那些自由选择的孩子，选到了他们真正喜欢的东西？不，其实有可能是因为，他们是「自己选」的，所以动力就是比较强，尽管选到后来自己也不怎么喜欢，但动力就是比较强。这样的「用问的」，小孩的「动力」就会比较强。
再回到卢彦勋，这场实验和卢彦勋的关系并不强，只是认为，如果卢彦勋一开始就什么都有，那么，或许这些赞助已经为他接下来要做的事都已经设好了，他这种「自己选择要做」的感觉就会愈来愈低。依照科学家的实验来看，通常，自己选择要去完成，远比别人帮你设好的还强的话，那卢彦勋的现在可能又会不太一样。
这件事也可以运用在「管理」上，与其设立一大堆「目标」，要做这个、要做那个，有的时候或许是蒙着眼睛，一边做一边再问自己「真的要做这个？」「做什么才好呢？」这样的话，动力会源源不绝，效率好像也会较佳。
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[转] 关于Agency(广大agency行业同僚们泪牛满面阅）
从 It Talks-魏武挥的blog 作者：魏武挥
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我一直很犹豫自己该不该写这么篇东西，因为大小我算是个小有名气的博客，会有那么一丝丝的影响，这么篇东西可能会得罪不少人，也有可能会遭到很多人的反对。但昨儿的一个电话，让我下定了这个决心。
电话的那一头是一个在国际知名agency里做事的朋友。这家伙哀叹自己很辛苦，总觉得事儿做不完，每天要熬到很晚，第二天又得拼命，不晓得这种日子什么时候是个头。其实这是在agency里干活的人普遍的情况。沪上有一个机构出版一份业内读物，名字就叫《第三种人》。这个刊名据说来自于这么个笑话：半夜三更在马路上叫出租的：嫖客、妓女、广告人。故而称为“第三种人”。
这个笑话在我看来还有另外一层意思，那就是半夜三更跑马路上，还得叫车，看来收入一般般，买不起车——所以是又累又没什么物质收入的那种。
前一阵子，有一个蛮知名的国际公关公司，其中有个职员在blog上大骂东家，并涉及到公司里的几个高管之间的暧昧。有人在网上问我，这是不是实情啊？我说我不知道，但agency里的暧昧，应该是一种普遍的现象。道理其实很简单，压力实在太大。而实话说一句，agency做事其实没什么底线，唯一的底线就是尽可能满足客户的需求。时间长了，这种暧昧的事儿，见怪不怪。
在agency里干活的人，大多都有一种“无法控制”的感觉。就是随便一个什么事儿，自己没有办法控制节奏。这和agency的商业逻辑有关系。说到底，agency这个所谓的乙方就是甲方广告主和丙方媒体之间的一块夹板。甲方有钱，丙方有资源，这个乙方有什么？啥都没有。啥都没有的人还想分一杯羹，那也就只好出卖苦力外加受夹板气了。
有时候，乙方可以欺负欺负丙方，因为毕竟手里有甲方的预算。但这种情况也不是常常发生的。因为甲方出了钱，通常会需要在比较有影响力的丙方上做 marketing，有影响力的丙方其实不多，故而我过去说，参观一些office就知道了，顶级媒体的office远远比那些顶级agency来得“铺张浪费”。听说过顶级媒体自己盖楼的，没怎么听说过顶级agency自己盖楼的。
agency真正核心的东西在于两样：其一是创意，其二是对市场的了解。但在今天这个时代，这两样东西越来越不成其为核心竞争力了。
先说创意。我这里所说的创意，不仅仅包括表现形式的创意（也就是文案图片视频设计之类），还有故事的创意，以及活动本身的创意。但创意这个东西，和灵感有关系，也和“陌生感”有关系，见多了那就不叫创意了。但商业逻辑的根本一条就是复杂事情简单化，简单事情重复做。无法复制的东西很难支撑一个长远的买卖。创意恰恰和复制是对立的。于是创意人员是很苦的，他们被各路甲方逼着一年365天都在贡献创意，其中90%估计还要被枪毙。长此以往，灵感自然枯竭。对于一家agency来说，唯一的解决办法就是不断地更换创意人员，而这种解决办法，是以牺牲大量的创意人员为代价的。
相对来说，甲方的mkt人员也需要创意，但他们毕竟只为自己企业服务，也不见得到了每天都要做创意的份上。说实话，一年有那么2-3个campaign出彩就很可以交待了。但agency的创意人员，一年2-3个？不够养活自己的，谈何养活整个agency？
再说对市场的了解。对市场的了解分为两个部分，一个是对甲方的目标消费者市场的了解，一个是对媒体的了解。前者可以指导如何做一个campaign获取消费者的欢心，后者可以指导这个campaign该在哪个平台上展开。
很多agency其实是在找专门的市调公司在做消费者洞察，还有一些就纯粹属于自己关起门来想当然。产业不断地细分和分工后，甲方已经清楚地知道：1、如果是关起门来自己琢磨，甲方自身琢磨得可以比乙方好，毕竟他们自己知道自己的玩意儿的一些市场数据；2、如果是找市调，干吗不自己找呢？
而关于媒体的了解，事实上现在很多媒体已经不再满足于通过agency来获得客户，特别是一些有想法有欲望的媒体。他们会主动出击直接去找甲方（比如召开一个讨论如何搞营销的峰会什么的）。在阐述自己媒体的特征时，他们比agency做得好，agency最后就变成一个类似裁判的工具，毕竟他们还算是第三方，可能对媒体的判断客观些。但随着越来越多媒体的毛遂自荐，甲方也在学习，他们变得越来越会对媒体做出自己的判断，而agency的这个裁判的买卖，也变得越来越难做了。
互动媒体的兴起，使得甲方和消费者有了更多对话的渠道。但这种对话，agency很难出力，因为对话对话，是附带需要决断一些事的。agency是第三方，它在对话这件事上最多只能完成两个辅助性目标：其一是收集言论，就是所谓的舆情观察，这事儿甲方雇两个比较熟悉互联网使用技巧的实习生就可以干了。其二就是制造言论，说得通俗一点，就是集结五毛大军。这种事儿听上去不入流，但所谓的国际知名公关公司也在做，只不过他们是在再发包做了而已。
agency的地位在上述的情况就变得越来越尴尬了：本来就很容易被白拿的创意还行将枯竭、消费者洞察这门生意被市调公司抢去（如果甲方还愿意出钱做的话）、媒体在直接接触广告主而跳过他们。agency还剩下什么呢？项目管理？客户（媒体）关系维护？召集五毛做所谓的口碑营销？
不过，话要说回来，这个行当很锻炼人。在这个行当里历练，可以养成一些很好的工作习惯，比如耐压，比如处理微妙的人际关系（agency里的人际关系非常搞），比如建立一些专业行当的人脉（和媒体，和甲方的）以便将来跳槽，优秀的agency人才都有一个本事，那就是把那些其实不受自己控制的事儿最终变成了让自己主导。这是一个很有用的职场技巧，为了获得这个技巧，熬那么几年，还是值得的。
但说到底，agency做为一个产业，我个人的以为，基本上比传统媒体的没落，还要没落了。
UPDATE：我看到一个微博上有一条短短的评论，这个帐号让我联想起madisonboom这个网站（这个以博客为内核的网站我倒是经常看一下），这个评论是怎么说的：
这位教授先生对于agency的理解还是蛮初级的……虽然里面对目前中国市场上的agency的困境的描述基本上反映到了….归根结底，现在的agency越来越没有agency的内核了…..(教授…呵呵…
后面又跟了一条
在中国，教授和专家的不靠谱系数基本是一样的。
我倒是很理解行业里的人对自己的饭碗的敬重和珍惜，如果没有这种感情，那还是赶紧换个行当算了。但问题在于，鄙人到今天还没混到“教授”这个头衔，要混到这个头衔估计还得来个十几年。所以，对于教授先生的称谓，万不敢当。
这倒是个小问题。关键在于，agency的内核究竟是什么呢？怎么样的agency是摆脱“××主义初级阶段”的呢？我倒是很期待有人（包括那个博客）能够展示一二，如果能有，就权当我这篇东西是抛砖引玉吧。
至于后面的那句微博，已经进入了“诡辩”的领域
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